Ziele und Strategien

Mit der im Jahr 2024 aufgelegten Konzernstrategie „The Group Strategy – Mobility for generations“ stellen wir uns den globalen Herausforderungen der Automobilindustrie. Unser Zielbild ist es, weltweit treibende Kraft der Mobilität zu sein: The Global Automotive Tech Driver.

Schnelllebige globale Megatrends, der rasant fortschreitende technologische Wandel, veränderte Kundenanforderungen sowie nicht zuletzt die weltwirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen und Regulationen stellen die Automobilindustrie vor historische Herausforderungen. Künstliche Intelligenz bietet Möglichkeiten, die bis vor Kurzem noch nicht vorstellbar waren, und bringt Veränderungen in nahezu allen Industrien und Lebensbereichen. Auch die Gesellschaft und ihre Werte befinden sich im Wandel. Das Bewusstsein für unseren Planeten und die Auswirkungen, die unsere Lebensweise auf ihn hat, gewinnen immer mehr an Bedeutung.

Vor diesem Hintergrund haben wir im Geschäftsjahr 2024 unsere eigene Ausrichtung hinterfragt und die neue Konzernstrategie „The Group Strategy – Mobility for generations“ erarbeitet. Die neue Konzernstrategie greift dabei wichtige Themen vorangegangener Strategien auf und entwickelt diese weiter.

Im ersten Schritt wurden die wesentlichen Anforderungen und übergreifende Ziele für die Strategie formuliert. Hierzu gehören Resilienz, um das globale Geschäft in Zeiten geopolitischer Spannungen robust aufzustellen, Adaptivität, um in der Transformation der Mobilitätsindustrie auf Veränderungen zügig reagieren zu können, sowie finanzielle Robustheit, um die erforderlichen Investitionen in Produktinnovationen finanzieren zu können.

ANFORDERUNGEN UND ÜBERGREIFENDE ZIELE DER STRATEGIE

Hieraus leiten wir unser strategisches Zielbild ab, „The Global Automotive Tech Driver“ zu sein. Dies fasst die wesentlichen Handlungsbedarfe für den Volkswagen Konzern in drei Felder zusammen:

• die resiliente Aufstellung in allen relevanten Regionen zur Sicherung globaler Synergien,
• die Neu-Fokussierung der Kompetenzfelder innerhalb der Wertschöpfungskette, auch vermehrt im Zusammenhang mit Partnern, sowie
• starke Marken mit profitablen Produkt- und Serviceangeboten, die innerhalb effizienter Markengruppen durch den Konzern gesteuert werden.

KERNTHEMEN UND IMPERATIVE DER GROUP STRATEGY

Um unser Zielbild „The Global Automotive Tech Driver“ zu erreichen, haben wir im Rahmen der Konzernstrategie klar definierte Konzernziele in Form von neun Imperativen definiert, die drei Kernthemen zugeordnet sind:

• Excite customers globally:
  Wir wollen Kundinnen und Kunden weltweit mit einem starken Produktportfolio, attraktiven Serviceangebot im gesamten Kunden- und Produktlebenszyklus und wettbewerbsfähigen Technologien begeistern.
• Unleash our full potential:
  Unser volles Unternehmenspotenzial wollen wir durch bewusstes Entscheiden zwischen Synergien und Umsetzungsgeschwindigkeit, Steigerung der Attraktivität für Talente und Nutzung der Möglichkeiten von künstlicher Intelligenz entfalten.
• Focus on fundamentals:
  Wir fokussieren uns auf ein robustes Unternehmensfundament mit reduzierter Kostenbasis, resilienten Strukturen und verstehen Nachhaltigkeit als Grundmaxime unseres Handelns.

Bei der Umsetzung unserer strategischen Ziele setzen wir weiterhin auf die OKR-Methode (Objectives and Key Results). Dabei werden für die einzelnen Imperative strategische Ziele (Objectives) und anvisierte Zwischenergebnisse (Key Results) definiert. Diese sollen im Wesentlichen durch zeitlich limitierte Projekte und Arbeitspakete realisiert werden, denen auch Kennzahlen zugeordnet sein können. Der Erreichungsgrad wird kontinuierlich überprüft und das Gesamtbild zweimal jährlich dem Vorstand aufgezeigt. So sollen die Relevanz der Imperative, deren Ziele und Meilensteine sowie Projekte und Arbeitspakete regelmäßig auf Konzernebene überprüft, ihre Ausrichtung fortlaufend kontrolliert und wenn nötig adjustiert werden.

Im Folgenden beschreiben wir die einzelnen Imperative und deren grundsätzliche Zielausrichtung.

Focus on iconic and profitable Portfolio

Die effiziente Portfoliosteuerung und Nutzung von Konzernsynergien stellen ein wesentliches Kernelement der Konzernstrategie dar. Hierbei steht eine klare, regionale Steuerung unseres kundenzentrierten und unverwechselbaren Fahrzeugportfolios im Vordergrund, wobei ein besonderes Augenmerk auf der markengetreuen Positionierung der Fahrzeuge in den einzelnen Märkten liegen soll. Dies umfasst die Fokussierung auf ein erfolgreiches und profitables Portfolio für Europa, einen verstärkten Fokus auf attraktive Segmente in Nordamerika und die weitere Lokalisierung und Stärkung unserer China-Aktivitäten im Rahmen unserer „in China für China“-Strategie.

Drive Life-Cycle Customer Excitement

Eine wesentliche Säule unserer Konzernstrategie ist der Fokus auf unsere Kundinnen und Kunden. Hierbei ist das Ziel, diese über den gesamten Lebenszyklus des Fahrzeugs hinweg mit unseren Produkten und Services zu begeistern und in den Mittelpunkt zu stellen, nicht nur bei der Entscheidung für das Fahrzeug. Im Zuge sich verändernder Mobilitätsbedürfnisse erwarten wir bis 2035 einen signifikanten Anstieg der Nachfrage nach nutzungsbasierten Fahrzeug- und Mobilitätsdiensten, beispielsweise Abo-Modelle oder autonome Robotaxi-/Shuttle-Dienste. Um das Potenzial des Nutzungsphasen-Geschäfts bestmöglich ausschöpfen zu können, streben wir an, hierfür ein synergetisches und ganzheitliches Ökosystem zu schaffen, welches alle unsere Produkte und Dienstleistungen des Konzerns einbezieht. So können wir unser Angebot nutzerzentriert ausrichten und unsere Kundinnen und Kunden entlang des gesamten Lebenszyklus begleiten und binden.

Boost Technology Leadership

Software, Batterie und Mechatronik-Plattformen sind die automobilen Technologiefelder der Zukunft und bestimmen Innovationsgeschwindigkeit und Kosten pro Fahrzeug maßgeblich.

Der Imperativ „Boost Technology Leadership“ stellt daher das konsequent aufeinander abgestimmte Ausplanen dieser automobilen Technologiefelder in den Mittelpunkt seiner Tätigkeit. Unsere Technologiestrategie sieht in den kommenden zehn Jahren einen schrittweisen Umbau des Konzerns zu einem leistungsfähigen, weltweit führenden automobilen Tech-Player vor. Hierbei fokussieren wir uns auf die Fahrzeugsoftware, die Batterien und unsere Plattformen.

Das Auto der Zukunft und das damit verbundene Kundenerlebnis werden stärker als je zuvor durch Software geprägt sein. Daher verfolgt der Volkswagen Konzern das Zielbild des softwaredefinierten Fahrzeugs (Software Defined Vehicle, SDV). Während die Fahrzeugentwicklung früher von der Hardware aus gedacht wurde, rücken zukünftig die Software und die damit verbundene elektrisch-elektronische Hochleistungsarchitektur in den Mittelpunkt der Fahrzeugentwicklung. Folglich soll unser Entwicklungsprozess mit der Software starten. Damit planen wir das Fahrzeug von der mobilen, digitalen und smarten Welt der Kundinnen und Kunden aus. Die Zusammenarbeit mit Rivian und XPeng bietet dabei wertvolles Potenzial für einen schnellen Serieneinsatz und damit die Möglichkeit, zukünftig neue Maßstäbe im Automobilmarkt zu setzen.

Die Batterie als technologisches und wirtschaftliches Herzstück in Elektrofahrzeugen entscheidet neben dem Preis auch über Reichweite und Ladegeschwindigkeit und damit letztendlich über Attraktivität und Markterfolg der E-Mobilität. Im konzerneigenen Technologieunternehmen PowerCo bündelt der Volkswagen Konzern Geschäftsaktivitäten entlang des Batterielebenszyklus mit dem Ziel, sich zu einem profitablen Anbieter nachhaltiger und wettbewerbsfähiger Batterietechnologie für Elektrofahrzeuge zu entwickeln. Dabei setzt die PowerCo zukünftig auf eine integrierte Wertschöpfungskette und strebt danach, von der Beschaffung und Verarbeitung von Rohstoffen über die Zellfertigung bis hin zum Recycling die relevanten Bereiche abzudecken – eigenständig sowie gemeinsam mit Partnern.

Die Plattformentwicklung ist eine maßgebliche Kompetenz des Volkswagen Konzerns. Mit der Scalable Systems Platform (SSP) entsteht die nächste Generation einer rein elektrischen und volldigitalen MechatronikPlattform auf Basis einer einheitlichen Software-Architektur. Über alle Marken hinweg will der Volks­wagen Konzern seinen Kundinnen und Kunden mit dieser skalierbaren Plattform innovative Funktio­nalitäten und Technologien schnell und effizient zur Verfügung stellen. Durch Reduzierung der Komplexität und Variantenvielfalt soll die SSP umfangreiche Synergien sowie schnelle und regelmäßige Technologie-Updates ermöglichen und dabei die für die einzelnen Marken erforder­liche Produktdifferenzierung im Konzernportfolio gewährleisten.

Balance Speed and Scale

Grundvoraussetzungen für die Umsetzung der strategischen Ziele bis 2035 sind eine klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten sowie transparente Entscheidungsstrukturen im Konzern. Ziel des Imperativs „Balance Speed and Scale“ ist es daher, eine optimale Balance zwischen Konzernsynergien und Entscheidungsgeschwindigkeit zu erzielen, um Kosteneffizienz zu erreichen und gleichzeitig den erforderlichen Reaktionsgeschwindigkeiten im globalen Automobilmarkt gerecht zu werden.

Der Imperativ befasst sich mit der Schärfung des Zusammenspiels aus Konzernfunktionen, Markengruppen und Geschäftsfeldern, die das Ausschöpfen wesentlicher Synergien in Bezug auf Software, Batterien und die Nutzungsphase im Konzern sicherstellen soll. Zudem steht in diesem Imperativ die Steuerung der Regionen China und Nordamerika im Mittelpunkt, um auf die geopolitischen Veränderungen dort schnellstmöglich reagieren zu können. Da der Konzern neben dem Kerngeschäft mit Automobilen ein umfassendes Portfolio an Finanzbeteiligungen hält, streben wir auch weiterhin an, dieses noch zukunftssicherer auszurichten und kontinuierlich zu optimieren.

Empower Talent across Organization

Um die hohen Anforderungen aus gestiegener Komplexität, schnellen Veränderungen der Kundenerwartungen und den kaum vorhersehbaren Herausforderungen der Zukunft meistern zu können, müssen wir unsere Leistungsfähigkeit – unsere Effizienz, Beweglichkeit und Anpassungsfähigkeit – verbessern. Einen Schlüsselfaktor dafür sehen wir darin, die Wirksamkeit und das unternehmerische Handeln unserer Beschäftigten zu stärken, um das volle Potenzial, das in unserer Organisation liegt, entfalten zu können.

Diese Transformation soll ganzheitlich ausgerichtet und begleitet werden: Die Qualifizierungsprofile unserer Beschäftigten sollen dabei passgenau und zukunftsorientiert auf die Anforderungen ihrer Tätigkeiten abgestimmt sein. Hierbei liegt auch ein Augenmerk darauf, flexibel auf Veränderungen reagieren zu können und notwendige Fähigkeiten zielgerichtet weiterzuentwickeln, zum Beispiel im Bereich der Nutzung künstlicher Intelligenz. Damit individuelle Stärken noch gezielter wirksam werden können, streben wir an, die Rahmenbedingungen für eine leistungsstarke Zusammenarbeit von Teams, die Übernahme von Verantwortung für gemeinsame Ergebnisse sowie den Ausbau agiler Denk- und Arbeitsweisen zur Erhöhung unserer Flexibilität zu fördern. Damit wollen wir nicht nur zur internen Zufriedenheit der Beschäftigten beitragen, sondern auch sicherstellen, weiterhin attraktiv für Fachkräfte zu bleiben, deren Expertise uns beim Erhalt unserer Wettbewerbsfähigkeit helfen kann.

Spearhead AI Transformation

Die rasante Weiterentwicklung von künstlicher Intelligenz (KI – Artificial Intelligence) eröffnet enorme Potenziale zur Optimierung von Prozessen und Produkten entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Der Volkswagen Konzern hat sich das Ziel gesetzt, diese Potenziale umfassend zu nutzen und plant in den kommenden Jahren einen umfangreichen Hochlauf von KI-Anwendungen im gesamten Konzern. Dafür arbeiten wir daran, die notwendigen Voraussetzungen, einschließlich des Ausbaus einer hochmodernen IT-Infrastruktur sowie der Sicherstellung von Datentransparenz und -verfügbarkeit, auch über die Grenzen des Konzerns hinaus zu schaffen. Gleichzeitig passen wir mit diesem Imperativ unsere Unternehmensprozesse so an, dass sie optimal auf den Einsatz von KI abgestimmt werden und deren Potenziale voll ausschöpfen können. Ein zentraler Treiber dieser Transformation sind unsere Beschäftigten. Wir setzen auf gezielte Weiterbildung und Qualifizierung im Umgang mit KI. Dabei achten wir auf eine synergetische Umsetzung im Konzern, um die Vorteile der KI-Transformation in allen Unternehmensbereichen optimal zu entfalten.

Drive Cost Disruption

Neueste Technologieentwicklungen, wie die zunehmende Automatisierung mithilfe von künstlicher Intelligenz, die Komplexitätsreduktion der Produkte durch die Elektromobilität sowie der zunehmende globale Kostenwettbewerb, werden in naher Zukunft voraussichtlich zu starken Veränderungen der Kostenstrukturen von Automobilherstellern führen. Der Imperativ „Drive Cost Disruption“ widmet sich diesen Herausforderungen, indem mögliche Maßnahmen zur Kostenreduktion und deren Quantifizierung über die wesentlichen Bestandteile der Produktherstellkosten erarbeitet und in eine übergreifende Kostenambition für 2035 überführt werden.

Increase global Resilience

Der Volkswagen Konzern sieht sich in den nächsten Jahren und Jahrzehnten unter anderem mit diversen geopolitischen Herausforderungen konfrontiert. Hierzu zählen: eine globale Verschiebung der politischen und wirtschaftlichen Kräfteverhältnisse, systemische Rivalitäten, zunehmende geopolitische Konflikte und die Ineffektivität der globalen Governance, woraus eine zunehmende Instabilität und eine neue Weltordnung resultieren könnten. In Zeiten der „Slowbalization“ erwarten wir, dass die Dynamik der Globalisierung, gemessen an den Welthandelsströmen, weiter abnehmen wird. Die protektionistischen Maßnahmen, die Unterbrechungen der Lieferketten und divergierende Vorschriften und Regulatorik werden auch zukünftig zunehmen und führen voraussichtlich zu einer Fragmentierung der Märkte. In Erwartung an eine fortlaufende globale Entkopplung bewerten wir in diesem Imperativ die Risiken für den Volkswagen Konzern, erarbeiten Lösungsansätze für die unterschiedlichen Regionen und geben konzernweite, strategische Richtlinien zur Orientierung vor.

Elevate Sustainability

Nachhaltigkeit ist tief im Volkswagen Konzern verankert und fester Bestandteil unserer Konzernstrategie. Mit unserer im Geschäftsjahr 2024 vorgestellten Konzernnachhaltigkeitsstrategie regenerate+ setzen wir neue, wichtige und zielorientierte Impulse. Die Gesellschaft braucht ein Engagement, das einen positiven Mehrwert erzielt, um zu der Regenerationsfähigkeit unseres Planeten beizutragen und für jetzige und zukünftige Generationen eine lebenswerte Zukunft zu gestalten. Wir wollen dazu einen Beitrag leisten und verstehen dabei Nachhaltigkeit breit und umfassend – ökologisch, sozial und ökonomisch. Unsere Vision ist es, ein Mobilitätsanbieter mit positivem Mehrwert für Natur und Gesellschaft zu werden. Wir werden dazu eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit all unseren Stakeholdern anstreben, um zu lernen und uns weiter zu verbessern. Gemeinsam folgen wir einer Vision für den Volkswagen Konzern und treiben eine nachhaltige Wertschöpfung voran. Die Konzernnachhaltigkeitsstrategie regenerate+ zeichnet sich dabei durch klare Maßnahmen in vier Dimensionen aus: Natur, Unsere Belegschaft, Gesellschaft und Business.

DAS TOP-10-PROGRAMM

„The Group Strategy– Mobility for generations“ gibt mit den neun Imperativen unsere langfristige Ausrichtung vor. Für die kurzfristige Umsetzung und damit unterjährige Operationalisierung der langfristigen Ziele unserer Konzernstrategie arbeiten wir auch weiterhin jährlich ein TOP-10-Programm auf Konzernebene aus. Dieses Programm legt jene Handlungsfelder fest, die für den Konzern im aktuellen Geschäftsjahr die oberste Priorität haben, und trägt so zur langfristigen Zielerreichung der Strategie bei.

Für das Geschäftsjahr 2024 umfassten die Handlungsfelder des Konzern-TOP-10-Programms: Performance, Produkte, Regionen, Digitalisierung, Software, Plattformen, Batterie, Mobilitätslösungen, Nachhaltigkeit sowie Teams & Organisation. Über wesentliche im Geschäftsjahr erreichte Ziele aus dem Konzern-TOP-10-Programm berichten wir insbesondere im Kapitel „Nachhaltige Wertsteigerung“.

Über das Konzernprogramm hinaus wurde die TOP-10-Methodik zudem von vielen Bereichen in deren Funktionalbereichsstrategien übernommen und wird dort zur beschleunigten Umsetzung von Strategien mit hohem Fokus verwendet.